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Ascensão e Queda da Gestão de Projetos: o que podemos esperar?

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Executivos buscam saber sobre o real valor e aplicabilidade da gestão de projetos em suas empresas. A pergunta é: quanto vale a pena investir tempo e dinheiro para garantir a boa gestão? Esta mesma questão vem sendo perguntada e repetida muitas vezes por várias pessoas envolvidas em projetos de diferentes complexidades.

Para entender melhor onde tudo começou temos que voltar no tempo. Desde a época das pirâmides, questões e conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos, já eram questionados. O termo "trabalho" foi cientificamente definido por Frederick Taylor (1856-1915), o primeiro a considerar um tipo de processo de design. Mas somente após a segunda guerra mundial é que técnicas de gestão de projetos foram definidas e agrupadas a fim de ser considerada uma disciplina.

Departamento de defesa dos Estados Unidos (DOD) criou o conceito de WBS como parte do projeto do míssil balístico lançado do submarino Polaris. Após a conclusão do projeto, o DOD publicou a estrutura analítica usada e mandatou a seguir este procedimento em projetos futuros deste escopo e tamanho. WBS é uma estrutura de árvore produto, hierárquica, decomposta em entregas menores que precisam ser executadas para concluir um projeto e os resultados.

Mais tarde adotado pelo setor privado, a WBS permanece dentre as mais comuns e úteis ferramentas de gerenciamento do projeto. O programa de Polaris (1957-58), alavancou ferramentas como PERT (Program Evaluation and Review Technique) e muitos outros termos usados hoje como uma "sala de guerra", são também algumas contribuições a partir desse momento.

Do Parlamento Europeu do lado que tudo começou no ano de 1964. Um gerente de projetos de aviões europeus, Pierre Koch da França, convidou Dick Vullinghs da Holanda e Roland Gutsch da Alemanha para discutir os benefícios do método de caminho crítico (CPM) como uma abordagem de gestão. CPM mostrou uma maneira de gerenciar grandes projetos com patrocinadores internacionais, resultados incertos, bem como com influências complexas e dependências de diferentes disciplinas técnicas. Este grupo foi presidido por Yves Eugene de AFIRO (Association Française d´Informatique et de Recherche Opérationnelle). Kaufmann professor Arnold sugeriu a formação de uma rede internacional, a INTERNET.

Em 1965, este grupo de pessoas fundou a IMSA (Associação Internacional de sistemas de gestão), independente de empresas e oficialmente localizado na Suíça, o país mais respeitado e politicamente neutro na Europa Ocidental nestes dias da "Guerra fria". Dois anos mais tarde o grupo de ciência de gestão de projeto da Checoslováquia emitido convites para participar da primeira conferência "all-state" sobre os "métodos de análise de rede" em Praga. Vladimira Machova foi o anfitrião ao lado dos funcionários políticos naqueles dias. Em seguida, com o patrocínio do Centro Internacional de computadores, em Roma, gerenciada pelo Professor Claude Berge, o primeiro Congresso Mundial internacional teve lugar em Viena. A partir daí a INTERNET foi o nome oficial da associação. Mais tarde essa associação tomou o nome de International Project Management Association (IPMA).

Após os militares, construção, indústria automotiva, aeroespacial e indústria do entretenimento também foram grandes patrocinadores do crescimento da disciplina, percebendo rapidamente quanto eles poderiam estar se beneficiando desta abordagem. Gerenciamento de equipes multidisciplinares e realização dos objetivos de prazos finito  com limitações de tempo e recursos parecia mais viáveis. E todos os dias há novos estudos e técnicas que suportam as áreas de conhecimento envolvida no gerenciamento de projetos. Conceitos como a estrutura projetizada de empresas e o desenvolvimento do PMOs (Project Management Office), começaram a estar presente em nossas vidas diárias.

Como tudo na história humana, este movimento não aconteceu por acaso. Devemos observar o mundo do contexto em que vivemos hoje, para entender o significado de tal revolução. Empresas e seus profissionais passam hoje por processos de mudança contínua para evoluir, de acordo com a direção, os pontos do mundo. No entanto, grandes diferenças de opinião não podem ignorar os efeitos da globalização, a tecnologia que nos rodeia, os anseios da sociedade que somos parte e especialmente o cliente cada vez mais impaciente, intolerante e exigente.

Pensamentos sobre qualidade evoluíram muito desde Deming, Crosby e Juran. A tendência é tornar-se mercadoria até mesmo em um mundo onde cada vez mais a experiência fornecida pelos produtos e serviços tornou-se a chave para a satisfação. Mas esta evolução não é trivial. Você deve ser capaz de adaptar-se, muitas vezes é necessário literalmente mudar o modus operandi e a forma de pensar para evoluir. Cada novo passo, uma mudança e cada mudança, um novo projeto.

Os processos baseados em visão conduziram à visão tradicional de projetos de gestão, baseado em processo... esta é a ascensão de gerenciamento de projetos!

Mas... por quê a visão tradicional de gestão de projetos não gera resultados efetivos? Parece que esta abordagem vai contra a natureza do fenômeno processo! A abordagem tradicional, áreas de conhecimento e o ciclo de vida do projeto, orientado para o processo de segmentação é contra-intuitivo à natureza do projeto. Mas por que foi tão bem-sucedida em MBAs e cursos em geral?

O fato é que a natureza do fenômeno "projeto" não é explorada em sua integralidade para ser complexo. Em conferências, artigos e reflexões vieram algumas configurações possíveis:

- Projeto é uma intervenção em um sistema perene, criando uma estrutura temporal para otimização do sistema, e elevação de sua performance;

- Projeto é a identificação de uma melhoria no status quo, que tem a função de imprimir um rompimento com a realidade corrente;

- Projeto é um exercício da psique humana na busca pela mudança da realidade até encontrar sua zona de conforto;

Boutinet (1999), inclui uma definição abrangente, procurando o projeto como um fenômeno no âmbito da antropologia. Ele ressalta que todo projeto supõe ruptura com o presente e promessas para o futuro. Há meios de um projeto tentar quebrar um estado confortável para arriscar, por um período de instabilidade e buscar estabilidade devido à promessa que cada projeto contém de estado melhor do que o presente. Um projeto pode ser levado para a frente como uma promessa. As promessas tornam visíveis os possíveis campos de ação, comprometendo seus atores.

A questão é que as principais partes interessadas deveriam participar e validar a projeção... Dentro desta lógica, o conceito de contrato psicológico é acoplado com a perfeição de uma melodia.

A lógica dominante na gestão tradicional de projeto vem da década de  80, quando a visão cartesiana do mundo ainda não tinha o poder de processamento, vindo do microcomputador. As ferramentas de gestão de qualidade foram a grande novidade na época. O Total Quality Management (TQM) e a visão do negócio do processo, ou modelo de processos de negócios (BPM), mais tarde, trouxe a lógica da reengenharia. Até então, o controle e foco na qualidade , ciclo de vida de produção e na redução de custos foi o centro das atenções. O número de interações era diferente.

Ter um padrão, com uma visão geral de quais elementos para procurar uma gestão mais eficaz do projeto é interessante, no entanto isso pode ser o início da viagem. Digo isto porque da década de 90, reconhecemos o fenômeno da globalização e a consequente necessidade de interação de diferentes povos, diferentes culturas e línguas diferentes, para ser capaz de oferecer uma abordagem multidisciplinar.

Desde então o ambiente de integração e hipercompetitivo começou a surgir... organizações tinham que encontrar uma maneira de sobreviver, adaptar o ambiente. Esta adaptação constante de seus produtos e serviços para moldar a nova cultura unificada acelerou o ciclo de vida dos produtos e consequentemente das tecnologias envolvidas. Este foi o começo da queda da Gestão de Projetos...

Aqui nasce boa parte da dissonância da gestão de projetos tradicional: utiliza o fenômeno processo e sua lógica de gestão  para tratar de um fenômeno que é o seu oposto! Deixe-me explicar melhor: “processo é a sequência de atividades realizadas na geração de resultados para o cliente, desde o início do pedido até a entrega do produto. De acordo com outro conceito mais moderno, que é multidisciplinar, é a sincronia entre insumos, atividades, infraestrutura e referências necessárias para adicionar valor para o ser humano”… sendo um fenômeno focado em replicabilidade e repetitividade… então, como utilizar ferramentas de um fenômeno que tem como base se perpetuar, em um fenômeno que é o seu oposto? Projeto é único!

Tradução neste cenário que a complexidade (que, para fins deste post, significa tecer em conjunto) assume o desafio do gestor para desenvolver uma visão sistêmica, tanto como uma equipe. Sua combinação de capacidade entre diferentes ferramentas para lidar com novos problemas e a realidade das configurações é a chave para a competitividade. Não importa a ferramenta, mas os resultados e benefícios alcançados! Integração entre a visão de negócio (resultados), pessoas (comportamentos) e ferramentas são a chave para o gerenciamento de projetos de uma era onde a verdade hoje é obsoleta amanhã. Configuração de ações e habilidades flexíveis (criação de uma equipe como rede neural), este é o perfil esperado.

Como desenvolver este profissional em gerenciamento de projetos? O primeiro passo é ter uma maneira de medir o que são habilidades neste contexto. Com esta história pode dar sentido ao profissional quais pontos a desenvolver e que caminho seguir.

Para a empresa, esta medida serve como uma medida da capacidade de complexidade nos projetos que o indivíduo é capaz de lidar com gerenciamento de projetos. Imagine o setor de pessoas de uma organização ser capaz de mapear as competências dos profissionais em gerenciamento de projetos e alocá-los de acordo com suas habilidades comprovadas! Sonho? Não! Realidade. O modelo de competência proposto pela IPMA através do seu modelo 4-L-C é uma maneira possível. Além de apresentar métricas para a organização, pode ser a base para um gerente de projeto do modelo de carreira.

O fato é que muito além das habilidades técnicas, um fenômeno que se desenvolve sob as competências contextuais (cultura organizacional) e comportamental (cultura individual) é o contrato psicológico. Entender o desenvolvimento de um quadro focado para a construção de competências no desempenho da geração, uma questão fundamental notar é como manter a equipe comprometida com os resultados da organização. Notoriamente, observa-se na falta de compromisso dos profissionais , principalmente na área de gestão de projetos, em que o carácter temporário da atividade tende a gerar uma alta rotatividade, o que pode ser um fator que ameaça a geração de valor e gestão do conhecimento.

Como atrair e reter cometeu as pessoas e adicionar valor à organização é uma questão-chave para a compreensão do comportamento organizacional. Uma abordagem para entender esta questão está relacionada com a criação de um contrato psicológico profissional com a empresa. Então, contratos psicológicos são as crenças dos indivíduos sobre as obrigações recíprocas entre eles e suas organizações.

Concentre-se na visão tradicional? Não tenho dúvidas sobre a importância de ferramentas técnicas, mas não podemos esquecer: gerenciamento de projetos é uma ciência social aplicada e como tal os fenômenos culturai e, organizacionais, são importantes fatores na tomada de decisões do gerente do projeto! As ferramentas e técnicas fazem parte, mas não geram qualquer valor sem pessoas! As competências vão subir e gerentes de projeto vão entender o simples fato de um projeto: cabe o equilíbrio de interesses de partes interessadas.... Como as organizações são a extensão do ego da gestão de topo... Enfim, será que a Gestão de Projetos ressurgirá das cinzas como uma fênix, com a integração de negócios, pessoas e técnica? O tempo dirá...

Onde encontrar o modelo de medição de competência?

A liderança pelo exemplo

Ainda que seja difícil obter o apoio da alta direção da organização, é fundamental mover esforços na conquista desse engajamento. São os executivos que devem “tomar a rédeas” da transformação pela mudança de suas próprias atitudes e assim inspirar os times.

A gestão de pessoas, assunto muito estudado nos dias de hoje, também é considerado uma grande barreira. Consiste no trabalho mais difícil e complexo de se realizar nesse processo. É consenso que as pessoas representam uma grande fonte de problemas. Diante desse contexto, deve-se sobressair a figura dolíder agregador e conciliador, capaz de motivar e inspirar seus liderados, sendo construtor de equipes homogêneas, com um objetivo comum bem definido.

 

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